Sözle Gerçek Arasında…
İş Süreçleri Yönetimi (BPM: Business Process Management) uygulamaları üzerine bu satırlarda çok yazılıp çizildi. Ancak bu geniş alanın kavram karışıklığına çok açık hale gelmiş olması - ki bu bir rastlantı değil -üzerinde durulup , sürekli tartışılmasını zorunlu kılmakta.
BPM alanındaki uygulamaların teknik açıdan başarılı olsalar bile çoğu durumda, son tahlilde “yetersiz” (suboptimal) kalmalarının bilinen temel nedeni başlıca iki aykırı uçta yoğunlaşmakta. Burada “uç”tan ise bir kurumsal yapıyı oluşturan değer yaratı hiyerarşisinin üst ve alt seviyeleri anlaşılmalı.
En tepede kurumsal iş yönetimini oluşturan fonksiyonlar, roller, iş (para kazanma) modeli v.b. ve hierarşinin en alt katmanında da iş süreçleri ve dipte de tek tek alt süreçler (iş parçacıkları) olan bir piramit göz önüne getirilirse (ara düzlemleri atlıyoruz) bu hiyerarşi daha iyi anlaşılabilir.
Dolayısıyla BPM uygulamalarının yetersiz kalma nedenleri ya bu hiyerarşinin tepesinde yeşeren anlayış ve yaklaşımlardan ( tam açılımıyla bu kademede oluşan BPM tanımlamasından) ya da en aşağı katmanlarda ifadesini bulan doğrudan uygulamalarda yoğunlaşmakta.
Karmaşık gibi gözüken bu tespiti gündelik iş yaşamına şöyle indirgeyebiliriz: Gerek kurumsal üst yönetimlerde gerekse de uygulamacı olarak beliren tedarikçiler ve de kurumun BT bileşeninde BPM denilince “en son moda ” bir teknoloji anlaşılmakta, çoğu zaman. “BPM yapıyoruz” diye ortaya çıkıldığında ise odaklanma yukarıda belirttiğimiz hierarşinin en altında yer alan süreçler ve alt süreçler üzerinde yoğunlaşarak , taktik düzeyde işlerle uğraşılmakta.
Birbirinden beslenen bu iki ayrı yetersizlik nedeninin yüksek yaygınlığı, BPM’i de bir zamanların pek moda süreç yeniden tasarımının (process re-engineering) ve diğer taktik yaklaşımların (örneğin topyekün kalite yönetimi -TQM) düştüğü duruma düşürebilir mi ? Bu olasılık mevcut. Ancak bahsettiğimiz iki hata nedeni aynı zamanda bu olasılığı azaltan paradoksal etkilere de sahip.
Aslında teknoloji ile temelde her hangi bir özdeşleşmesi söz konusu olmayan BPM üzerine gerek tedarikçilerin gerekse de mega kurumların öyle dev yatırmları var ki , bu yatırımlar geri dönene kadar BPM uygulamalarının pazarda ve yönetim disiplinlerinde sürekli “bir şekilde itelenmesi” söz konusu. Diğer tarafta yani uygulayıcılar cephesinde ise taktik düzeyde dolayısıyla “yetersiz” (suboptimal) bir başarının yakalandığı pek çok örnek büyük bir teknik deneyim/öğrenim havuzu da oluştururken özellikle gelişmiş ülkelerde ilgili metodoloji ve kavramlara nispeten yakınlaşmış bir çalışan kesim de yaratmış durumda.
Her türlü imalat/üretim ve işleme birimlerinde çalışan teknik adamların, BPM meselesinde gerek kendi kurum yönetimlerinin gerekse de topyekün hizmet sektörlerinin durumuna bakıp anlam verememeleri ise çok doğal. Zira her hangi bir metanın madden yaratıldığı her tür sektörde BMP’in 100 yıllık doğal ve kendiliğinden de gelişmiş bir tarihi var. (Adını BPM koymak gerekmeden.) Bu tarih ise tamamen ve sürekli, üst üste konan “taktik” düzlemde başarılarla ilintili: Verimlilik ve Etkenlik odaklı ve bu yönelim üretici kurumların satış/lojistik v.b. gibi operasyonel birimleriyle, destek fonksiyonlarını da etkilemiş vaziyette.
“Stratejik olan” ise üretim biriminde değil başka bir yerde ,yine yukarıda değindiğimiz hierarşinin en üst katmanında “kurumsal yönetim” düzleminde belirlenmekte. Ama bu üretim birimlerini yöneten üst kurumsal birimlerde ve bunların doğrudan hizmet temelli bir değer yaratma rolünü üstlenmiş bölümleriyle, hizmet sektörünün kendisinde böyle bir derin temel olmadığı gibi bazı “batıl inançlar da ” mevcut.
Bu batıl inaçların başında ise “fonksiyonel örgütlenme” biçimi gelmekte. (*) Kurumsal organizmalar birbirinden ayrı silolar şeklinde örgütlenmekte. Tam bu noktada BPM’in bu yapısallıktan tamamen farklı olduğunun açıkça tekrar söylenmesi gerekmekte. Kendisi bir teknoloji olmayan BPM, kurumsal yapının süreç temelli örgütlenmesi gibi bir “rüya” çerçevesinde gelişmiş bir metodolojiler toplamı. Dolayısıyla hedef taktik değil stratejik.
Kullanılan araç, gereç ve yazılımların gelişkinliği ise sadece uygulamayı kolaylaştırıcı bir etki sağlamakta.
BPM araç ,gereç ve yazılımlarını bu stratejik (dönüştürücü) hedef doğrultusunda değil de taktik amaçlar uğruna kullanıp tüketmek- pek çok yerde olduğu gibi- çok kısa vadeli bazı faydalar tabii ki getirmekte ve getirecek. Ama bunlar hem hızla gelip geçici hem de en başta söylenildiği gibi “yetersiz” (suboptimal ) başarılar olarak unutulmaya mahkumlar. Hiç bir zaman da BPM ile hedeflenen kurumsal dönüşüme neden olamayacaklar. Üretim örneğine tekrar dönersek , üretim süreçlerinde ne çok değişiklik ve gelişme olduğuna -bunların çoğunu artık anımsamıyoruz bile - bakmak bile, benzerlik açısından öğretici.
Toparlarsak ; Öncelikle ;BPM uçtan uça stratejik süreçlere odaklı bir metodoloji, taktik düzeyde uygulama bolluğu olması yanıltmamalı. Teknoloji ise BPM için sadece pratik ve pragmatik araçları sağlamakta. Burada “tavuk mu yumurtadan çıkar, yumurta mı tavuktan ” gibi bir durum mevcut değil.
(*) Bir başka batıl inanç ise süreç yönetimlerinin BT’ye bırakılamayacağı yönünde, ama bu yazıda bu konuya girilmedi.
