Değer Yaratmanın Ötesinde !
BT yöneticisi olup da şu serzenişleri duymamış olan herhalde azdır:
Neden bu işler böyle pahalı ?
Bir çok şirket bu işlere para harcamadan da çok başarılı..
Kendim yapsam daha çabuk yapardım !
Benim oğlan yarım saatte eve wireless modem kurdu, seninkiler hala bir iş yapacak !
Tüm BT’yi dışarıdan tedarik etsek daha ucuz ve iyi hizmet alırız !
Bu tür dokundurmalar bir kurumda ya BT’nin ya bir değer yaratamadığını ya da aslında değer yaratsa da bunu fark ettiremediğinin doğrudan göstergesidir aslında. Her iki durumun da ciddi bir soruna işaret ettiği ise çok açıktır.
Bir kötü bir de iyi haber vermek gerekirse; kötü haber bu sorunların çözümünün BT yöneticisine ait olduğu ve onun başkasından bir çözüm bekleyemeyeceğidir. Bir BT yöneticisi kurumun iş kanadı yöneticilerinin BT değeri üzerine bilgi ve kanı sahibi olmalarının onların (!) sorunu olduğunu sanabilir. Aslında bu sorun tam da kendisine aittir. İyi haber ise, çözüm sorumluluğu BT yöneticisine ait olduğuna göre, çözüm sağlanabilir !
Hizmet kalitesi/sürekliliği ve maliyeti konusunda günü idare edebilen, kurumsal BT fonksiyonlarında dahi genel bir iletişim sorunu olduğunu rahatlıkla söyleyebiliriz. BT bir türlü yarattığı değeri kurumun diğer bölümlerine anlatamamakta, bir ifade zorluğu içinde kıvranmakta ya da en kötüsü yukarıda belirttiğimiz gibi bunu başkalarının sorunu olarak algılamakta olabilir.
Öte yandan, değer yaratmakla kalmayıp bunu ifade edebilmek dolayısıyla kurumsal algıları lehine değiştirebilmek için , bir BT yöneticisinin adım adım (adımların sırasını atlayıp değiştirmeden) izleyebileceği bir şablondan söz etmek olanaklı.
1. adım : BT deki yerleşik kavrayış ve algılamanın değiştirilmesi. Değer tuzaklarının bilincine varılıp, bunlardan kaçınılması. Yıllardır yapmaya çalıştığınız işler, kurumsal getiriler açısından bir değer ifade etmiyor olabilir !
2. adım : BT nin değer yarattığının gösterilmesi. Doğru maliyet ve doğru hizmet düzeylerinde ve de doğru hizmetin (!) sağlandığını aktarabilmek. (Bunu yapabilmek için gerçeğin de böyle olduğunu varsayıyoruz.) Bu üç unsurdan biri ya da hepsi yanlış kurgulanmış veya batmış olabilir.
3. adım :BT nin iş performansını gerçekten arttırdığının gösterimi. BT yatırımları ile kurumsal performansın geliştiğine ait kanıtsal bağlantıların bulunup duyurulmasını sağlamak. Bir iş atağını destekleyen/sağlayan BT yatırımının getirisinin ifadesini,o işin yöneticisinden boş yere beklemekte olabilirsiniz.
4. adım :BT ‘nin ötesinde de bir değer sahibi olunduğunun gösterimi. Bir BT üst düzey yöneticisinin/CIO’nun (ilk üç adımı geçtikten sonra) , BT dışındaki alanlardan ek sorumluluklar alıp bunları başarması. BT yöneticisi kurumun icra/idare kurullarında görev almaya, ya da başka fonksiyonlara ait işleri de yönetmeye başladıkça gerçek kurumsal üst yönetici haline gelir.
BT yönetiminin temelinde ,BT’nin tek başına başarısının bir anlamı olmadığı yatar. Kurumun başarılı olması, yani para kazanabilmesidir asli unsur. Bir türlü performansını düzeltemeyen/geliştirmeyen bir kurumun BT fonksiyonu süper olsa ne olur ! Dolayısıyla BT’nin yarattığı değerin bir anlam taşıması için, (yani paranın hakkının verildiğinin kanıtlanması) için kurumun belirli ve sürdürülebilen bir performansı olması şarttır.
Tersten bakarsak performansı dibe vurmuş bir kurumun ayağa kaldırılmasında da BT bir rol oynamışsa bu ancak kurum ayağa kalktıktan sonra anlaşılıp, savlanıp, anlatılabilir. Anlatacak olan ise yine BT yöneticisidir, başkası değil !
