Değer Kaynakları…
İşlerin bir türlü hızlanmadığı, krizden hızlı çıkış beklentilerinin boşa çıktığı bu günlerde, kurumların BT yönetimleri de en düşük maliyet ve de en düşük faaliyet döneminden ne zaman çıkacaklarını merakla beklemekteler. Yatırım düğmesine yukarıdan basılacağı zamanı beklemek ile eş anlamlı, bu alınan pozisyon. Beklemek yerine bu çıkışta, kurumlarını rakiplerinden çok daha hızla koşturmak için neler yapılması gerektiğini bir an önce belirleyip ,alternatifli iş programlarını hazırlayanlar ise kazanacak.
BT yönetimlerinin bu hazırlığı nerede nasıl “değer” yaratabileceklerini tespit etmeden yapmaya çalışmaları abesle iştigal. İşin kökünde ise, bir BT organizasyonunun değer yaratmada kullanabileceği iki temel kaldıraç olduğu ise çok yazıldı, çizildi:
- Bilgi kalitesinin ve bilgi temin hızının arttırılarak kurumsal karar verme mekanizmalarının bir üst düzeye çıkarılması ve,
- Kurumdaki süreçlerin geliştirilerek ,kurumsal,verim, kalite ve işlevselliğin arttırılması.
Bu iki temel kaldıracın kullanıma alınabilmesi BT yönetimlerinin yüksek değer yaratabilecekleri 4 ana yönelimden birine veya bir kaçına odaklanabilmeleri ile olası.İş için “gerçekten” bir değer yaratabilecek fırsatlar içeren bu ana yönelimleri ise önce formüle edip sonra üzerine gitmek gerekiyor.
Kurumsal karar verme mekanizmalarına ilişkin olarak bunlar;
- Dahili Bilgilendirme: Kurum içi operasyonel kararları geliştirmek için bilgi kalitesine ve bilgi temin hızına ilişkin yönelimler .
- Harici Bilgilendirme: Bilginin ürün ve hizmetlerin içine yerleştirilmesi/eşlik etmesine yönelik olanlar.
Süreç geliştirmeye ilişkin olarak ise;
- Optimizasyon: Dahili süreçlerin teknoloji kullanımıyla geliştirilmesi ya da “dönüştürülmesi”.
- Yeniden Biçimlendirme: Kurumun iş ortaklarının, tedarikçilerin ve müşterilerinin yine kurumun kendisi, ürünleri ve hizmetleri ile etkileşim biçiminin değiştirilmesi, geliştirilmesi ya da “dönüştürülmesi”.
olarak kısaca özetlenebilirler.
Bu dört ana yönelimin getirileri ,”götürüleri”, (maliyet,zahmet ve sonuç alabilme süresi) birbirleriyle eş olmadığı gibi , her kurum için hepsinin birden geçerli yönelim olmadığını da belirtmek gerekiyor. Kurumun ve de BT’sinin mevcut özellikleri bu 4 ana yönelimden hangisinin (ya da hangilerinin) izlenmeye uygun olduğunun belirleyicisi. Öte yandan bu yönelimlerden her hangi biriyle yola çıkılmasının ,bir diğer kategorik yönelimi tetikleyebileceği de unutulmamak durumunda.
Yine, Dahili Bilgilendirme, Harici Bilgilendirme,Optimizasyon ve Yeniden Biçimlendirme’nin değer yaratmada birbirlerine karşı her hangi bir üstünlükleri olmadığı gibi, bu yönelimlerden her hangi birinde gelişkinliğin “en iyi” (best practice) olarak işaret edilemeyeceği söylenmeli. Önemli olan kurum açısından uygunluk.
Krizden çıkışta rakiplerle bir fark yaratabilmek için BT yönetimleri her bir alana ait zaten oluşmuş fırsatları gözleyip, tespit etmek ve bu fırsatları değere çevirmek için gerekli mali ve idari planlamalarını kurumsal üst yönetimin önüne bir an önce getirmek durumundalar. Oturup, beklemek ise bir süre sonra yukarıdan gelecek ve çoğu zaman da yanlış alınmış karar ve hatalı tercihlerin tutsağı olmanın garantisi olacak…
